격(格)이 달라야 생존한다_ 초격차(권오현) 책읽는 방(자기계발)







리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서부터 시작됩니다.
처음부터 개선하는 것이 아니라 혁신하겠다는 의지를 가져야 합니다. 혁신적인 제품을 만드는 것 자체는
다른 사람에게 주어진 몫입니다. 엔지니어들이 그 목적을 위해 회사에 근무하고 있습니다.
(중략)
리더에게는 다른 사명이 주어져 있습니다. 개선이 아니라 혁신을 이루고 말겠다는 의지입니다.
그 혁신의 의지는 오롯이 리더의 몫입니다. 그런데 지금 대부분의 리더들은 이런 혁신의 의지를
다지는 것이 아니라, 어떻게 하면 개선할 것인가에 대해서만 골몰하고 있습니다. 개선에만 신경을 쓸 뿐,
혁신을 의지는 세우지 못하고 있는 실정입니다.



본문 中


2017년 10월, 경영진 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 멋지게 퇴장한 삼성 반도체 신화의 주인공
권오현회장의 경영전략을 담은 책이다. 1992년 '세계 최초'로 64Mmb DRAM 개발에 성공시켜 오늘 날의
세계 최고 '반도체 삼성전자'를 만든 인물이다.
삼성전자의 과감한 반도체 시설 투자는 초격차(비교 불가한 절대적 기술 우위와 혁신)의 경영에 입각한다.
그런 경영환경에 유능한 권오현회장의 능력이 합세하면서 세계 반도체 1위 기업으로 오르게 된 것이다.

그의 경영전략을 다룬 이 책을 읽고나니 정신이 번쩍 차리게 된다. 나는 이 시대를 살아가는 리더(오너)라면
반드시 기업을 운영하는 사업주라면 필독을 권하고 싶다.

그는 세계 최초 64Mmb DRAM 개발을 성공한 뒤, 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS)사업총괄 사장을 거쳐
2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 오른다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을
제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
그리고 아이폰 탄생이 있던 날, 새로운 차세대 경영진에게 자리를 넘겨주어야 겠다는 세대교체 결심을 하게 된다.
현재 그는 삼성반도체의 일선에서 물러나 차세대 기술연구를 위한 경영자문과 인재육성에 힘쓰고 있다.
그의 경영은 끝났지만 삼성반도체가 추구하는 '초격차'경영은 지속될 것으로 믿어 의심치 않는다.
삼성반도체라는 비행기가 도약할때 권오현회장이 있었다는 사실 하나만으로도 삼성은 참 운이 좋은 편이다.

이 책에서 그는 끊임없이 '리더의 역할'을 강조한다. 결론적으로 나는 '의지력'이라고 표현하고 싶다.
원칙을 정하고 끝까지 지켜나가겠다는 의지력. 그것은 '혁신'과 일맥상통한다.
혁신하겠다는 의지는 리더와 부하직원들의 역할(몫)을 분명히 하면서부터 시작된다(위 인용문 참조).

직원들을 합리적이고 공정한 인덱스(평가지표)에 따라 신상필벌信賞必罰의 원칙을 적용히야 하고
리더 개인의 감정이나 판단에 따라 직원을 평가하지 말아야 한다.
합리적이고 공정한 인덱스를 적용하여야 하는데, 그것은 회사의 이익과 발전에 부합되는 원칙이어야 한다.
그리고 적절한 평가와 보상을 주어 직원들로 하여금 공정하고 합리적이란 생각을 갖게 해야 한다는 것이다.

그렇다면 혁신은 무엇일까. 혁신을 하자고 하면 가장 불편해 할 사람들은 역시 기존에 자리잡고
조직내에서 권력을 갖고 있는 사람들이 아닐까 싶다. 그는 사람을 채우기 전에 '조직도'부터 그리라고 말한다.
사람을 가지고 조직도를 그리면 사업은 하기도 전에 길을 못찾는 다는 것.
조직도에 의거해서 과감한 인적정리를 시작하라고 말한다. 역시 보는 각도가 다른 분이다.
그는 적자 사업과 신규 사업을 맡아 보면서 생존과 성장에 대한 기본 인적원칙을 세웠던 것 같다.
그런 과정을 세세히 열거하기엔 독자들의 업종과 사업수준을 모르기에 혁신과정에서 인적관리에 대한 내용만
요약해서 설명을 해줬는 데, 나름 충분히 공감이 갔던 내용이다. (아래 인용문 참조)


생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 바꾸지
않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다.
그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이
그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다.
혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다.

따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지
모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨
사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다.

혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어
기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라
받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에
성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.



결국 리더는 '현재'를 보지말고 '미래'를 대비하는 선제적 준비가 필요한 것이 분명해 보인다.
확실한 것을 가지고 성과를 내기에 급급한 현재의 오너들에게 과연 이 책은 어떻게 다가올 것인가 궁금해진다.
내가 읽기엔 스케일이 좀 큰 책이었다. 내가 소화 할 수 있는 리더십 이론정도로 생각하고 시작했다가
살짝 당황스러웠다랄까. 하지만 좋은 독서시간이었다.
일반적인 리더십 이론을 강조할 때는 초심을 다지는 시간이기도 했다. 그의 네가지 외적 덕목은
두고두고 잊지 말도록 메모해 두며 리뷰를 마친다.


.통찰력(insight)
.결단력(Decision)
.실행력(Execution)
.지속력(Sustainability)

지금 그 리더가 성공 가도를 달리고 있다고 해도 그것은 '현재'에 국한된 일입니다. 모든 리더의 성공은
'현재'의 틀에 갇혀 있습니다. 자신의 재임 기간 동안에 성과가 난다 해도 그가 떠난 이후에 부서나 조직이
어려움에 처하게 된다면 그는 리더의 중요한 덕목인 '지속력'관리를 소홀히 한 것입니다.
그러므로 자신의 존재 여부와 상관없이 조직이나 회사의 성공을 지속시킬 수 있는 '지속력'이야말로
리더를 만드는 가장 중요한 요소가 아닐까요? 지속력이 없다면 그는 성공한 리더가 아닙니다.












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