레드오션 전략/ 관리할 것은 '재고'가 아니다. 책읽는 방(자기계발)





만일 당신이 '수익 맵핑'을 이용해서 회사의 순수익을 주의 깊게 살펴보면,
20~30%만이 수익을 내고, 30~40%는 수익을 못 내며,
나머지는 현상유지만 하고 있다는 것을 발견할 수 있을 것이다.
광활한 적자의 바다에 '수익이라는 섬'이 둥둥 떠 있는 셈이다.

 

 

한 경영진은 자사의 성공 비결을 다음과 같이 요약했다.
'완벽함을 추구하면서 계속 지연하는 것보다는 일단 시작하고 나서 지속적으로 개선하는 편이 낫다.
분석 마비증을 주의하라.'

 


본문 中

 

 


'레드오션전략'이란 이 책을 읽는 독자층들을 나는 대충 파악이 된다.
이미 시장경쟁 속 현재 기업경쟁 속에서 시장점유율을 높이고자 매일같이 경쟁사의 정보와의
경쟁에서 싸우는 업체들이다. 나 역시 관련된 업종의 직원으로써 이 책을 잡았다.

 

책을 읽게 되는 동기는 어떤가.
혹시나 우리회사의 전략 중에서 미쳐 놓치고 있는 것은 없는가, 혹시 획기적인 전략이나 전망,
수익성을 놓치고 있지나 않을까 하는 생각으로 책장을 덜칠 것이다.
그만큼 간절한 마음으로 이 책은 시작된다.

 

1년이 마무리되는 12월이 되면,
사업계획 대비 실적표를 부서별 분석에 들어가게 되고 각 부서별로 데이터 뽑기에 정신들이 없다.
그리고 년초 사업계획 대비 자신들의 할당량에 못미치게된 원인파악과 차기 사업계획의 목표돌입으로
12월은 말그대로 분석전쟁의 달이라고 해도 과언이 아니다.

 

그런데 년말사업계획대비 실적분석에 들어가면 대부분 부서들은 년초목표치관리에 관련하여 보고하기에
급급하다. 그 데이터들은 경쟁사들의 수치와 별반 다를게 없는데도 준비하는 과정은 디테일의 극치를
달려야 하기 때문에 팀원들과 팀장은 년말 충혈의 밤을 지세우기가 일쑤다.
경쟁사와 숨막히는 경쟁에서 얻은 수익치는 기대에 못이르고 매분기마다 하달(?)되는 모회사의
CI 속에서 원가절감이라는 피나는 혁신의 띠를 졸라매는 계획을 세우고서야 사업계획발표는 끝이 난다.

 

저자는
이러한 지겨운 사업계획분석은 아무 의미가 없다고 저자는 말한다.
저자는 수익을 내는 관리, 수익을 낼 수 있는 판매전략, 수익을 내는 운영방식, 수익을 중심으로
사고하는 '리더십'등으로 초점을 변경하라고 주문한다.

 

예를들어,
재고자산이 유동성자산으로써 유동성비율에 영향을 미친다는 것을 모르는 기업실무자는 없을 것이다.
그리하여 관리의 주무(초점)를 '재고'에 두게 되는데 이렇게 되면 '수익성'을 배제하는 함정에 빠질 수
있다고 저자는 지적한다.
제품의 재고는 고객의 수요 변동과 공급자의 환경 변수에 의해 결정되는 데 이런 변동요소는
재고의 변동의 수치에만 요동칠 뿐 결코 쉽게 없어지지 않는다는 점을 간과해야 한다는 것이다.
즉 전체 1년간 주기로 봤을때 재고는 영원히 사라지지 않는다.
그런데 재고에만 관리를 하고 있으니 수익성 수치는 올라가지 않는다는 것이다.

 

수익을 내고 싶지 않은 기업이 어디 있을까.

 

저자는 '수익 맵핑'을 제안한다.
회사의 재무제표를 주의 깊게 살펴보면 매출 중에 수익을 내는 품목은 20% ~ 30% 에 불과하다는
사실을 발견하게 될 것이라고 말한다. 그렇다면 나머지는 수익을 못 내거나 현상유지만 한다는 것이라는 건데
수익이라는 섬을 공략하면 레드오션 전략의 성공을 볼 수 있다고 말한다.
수익성의 3대 핵심요소인 '수익 맴핑, 수익 레버, 수익관리 프로세스'가 바로 그것이다.

 

즉 매출 중에 수익을 내는 품목인 20%~30% 를 찾아내어 전략적인 공격을 하라는 구도인데,
그 자세한 관리는 책 속에 숨어있다. 불량거래처를 우수거래처로 변신시키는 것도 생산자의 역활이라는 것이
책을 읽으면서 솔깃했던 대목이기도 하다.  관리를 하는 것은 영업팀안에서도 활용이 되어야 한다는 점.
기업은 수익성 관리를 통해서만 성과를 낸다는 점, 그리고 팀원과 팀장의 유기적인 수익적 관리마인드 등..

 

수익성 지도는 기업을 재무장하는 레드오션전략의 기본이었음을 알게 된 유익한 책이었다.

 

 








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